让年轻人平视老板，否则他们不带你玩

我觉得教化一个人，首先在心灵的感知上必须同拍，也就是说，让他平视我。在双童，任何员工都是可以平视我的，工作上相处极为融洽，极少会受到所谓的等级拘束，甚至在工作时也会开开玩笑，打打闹闹，轻轻松松。

我这个人平时极少应酬、不喝酒、不抽烟，也没有传统的圈子，跟同龄人反而甚少往来，我的圈子基本都在年轻人这里。未来属于90后00后的，和他们发生链接并建立对话能力是我最近十年花的最大精力，从而让自己在这个时代保持认知同步，否则，年轻人就不带我玩了。

这点很重要，否则你很难带年轻的团队。现在的年轻人，特别是90后，成就导向和自我导向十分严重——这是时代的进步，你应该让他们有一种“做主”的感觉，也就是尽可能让员工转变成“老板”，这个转变很难，但你可以在绩效考核的形式上不断创新。

3、以结果论英雄，公司不是员工的家

“双童”在经营上受西方理性思维的影响较深，在管理上一切基于“规则和契约”的先导，一切都基于你努力的结果，以结果论英雄。“双童”在十年前开始梳理企业的“组织关系”，并形成较为系统的企业“关系哲学”，这里面包含四个维度：

1）弱化血缘关系，强化规则关系

2）弱化情感关系，强化企业关系

3）弱化个人关系，强化团队关系

4）弱化社交关系，强化社会关系

原则上，有血缘关系的人是不得进入双童管理层的，这是铁令！唯有血缘关系理清了，其他关系才可以梳理，否则，所谓的情感、个人、社交关系都会趋向复杂。所以我们的工厂明确子女不接班，明确老婆不干政，明确亲戚不进管理层。

中国人的思维向来注重人情，这么做需要重新对传统的习惯思维进行转变。我一直引导员工：公司不是我的家，不要讲家人。公司如果是家的话，不就是亲人朋友、兄弟姐妹了嘛！既然是一家人，凭什么你拿的多，我拿的少呢？既然是一家人了，我们还需要什么“规则和契约”？

在企业一定要理性，在家一定要感性。跟谁讲道理都不要跟老婆讲道理，甚至跟你小孩都没法讲道理，因为你们是家人，用一套套的规则、契约，有用吗？

所以，如果你把公司当成家，那就很麻烦，我们在公司追求的任务和目标的完成，它建立在贡献的基础之上。

这过程中，也有我做的不对。2011年底到2013年11月份，我经历了办厂25年以来最黑暗的时期。那两年多时间，我差点死掉。

当时，我用大张旗鼓的方式（五年规划），在大会、小会上宣告：我要把年龄大的经理人换掉。但我忽视了他们是东方人，不是西方人，创业初期他们就跟着我，年龄比我还大，特别注重感情。以至于这样的处置方式对大家都产生了伤害，把相对简单的事情搞得极为复杂，那两年真是差一点把企业都搞死。

所以我建议创业者，如果你准备换掉老经理人，方向没有问题，但是你千万不要像我这样大张旗鼓，否则会对企业和团队产生巨大的伤害。

做企业的悲哀，就是没有所谓成功

许多人问：楼总，你把企业做得那么好，战略是怎么定的？我通常都是苦笑着对他们说：哪有什么战略，我们都是踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里。所谓的战略，都是事后总结出来的。

但是有一点很清楚，我们就像爬楼梯，从来没有满足过，从没有停顿过，爬上一个楼层又看到下一个，我还可以爬上去，又爬上去了。

以前我们都用五年发展规划，但在这种巨变时代下，已经不能满足时代的发展。所以，我们现在随时变化，不再设定五年发展目标规划，保持随时变化。

2018年是吸管行业的革命之年。去年开始，白色污染已经受到全球关注，欧盟市场已经禁掉塑料吸管，现在日本、韩国刚开始。这说明什么？我们原有的这条产品线马上要废掉。目前来讲，唯一留下的中国还没有禁掉（塑料吸管），估计也很快了。

我们在12年前研发过一个用淀粉基材料生产的“可降解吸管”项目，截至去年都卖得不好，因为价格太高。但是，今年一个月卖出去的产品，比前面12年卖出去的总和还多，而且订单已经排到12月以后。如果不是创新思维，不走在政策的前面，不在2006年就搞这个项目，我们何来今天？肯定死掉了。

企业是我的载体。所以，我压力也好大的，一边“吹牛”的时候，一边还得回过头看看，企业还有没有什么毛病。

创业者的悲哀，就是没有所谓的成功，只有所谓的成长。真正要把一家企业做好，这种危机感一定是油然而生，每一天都过得如履薄冰，战战兢兢。